我在我的書《互聯網+：戰略版|傳統企業，互聯網在踢門》中，提出了“創造價值+傳遞價值=用戶價值”的“價值公式”。然后，我又在我的書《趨勢紅利》中，把這個“價值公式”進一步拓展為基于產品、營銷、渠道的“企業能量模型”。做產品，就是把千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然后在最高點推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。 

基于這個“價值公式”和“企業能量模型”，在我擔任戰略顧問的客戶公司的戰略會上，在邀請我做演講的企業的培訓課堂上，我常常會問：你企業的主要價值，是創造價值，還是傳遞價值？你團隊的核心能力，是產品，是營銷，還是渠道？

想一想再回答。 

不少企業家會認真地想一想，然后告訴我：我們企業的核心價值，是創造價值，我們團隊的核心能力，是產品。我們最大的優勢，是擁有與眾不同的好產品。

然后我會接著問：你的研發團隊規模大，還是你的銷售團隊規模大？你產品團隊的話語權更高，還是營銷團隊的話語權高？你在各地開的分公司，是為了網聚本地研發人才，還是獲得當地市場規模？你的銷售需要請客戶吃飯嗎，需要陪客戶喝酒嗎？酒量大的人，酒品好的人，酒膽高的人，因為喝酒去醫院掛水、洗胃的人，在你們公司會因此覺得自豪，甚至獲得公司的感激嗎？

這些問題之后，不少企業家開始冒冷汗，然后慢慢意識到，其實他們的核心能力，還是銷售和渠道。這就像很多土豪希望別人把他看成貴族一樣，很多渠道型公司希望別人把它看成產品型公司?？墒?，要想獲得持續的發展和成功，不偏不倚的自我認知是如此重要。我說：你知道嗎，你陪你客戶喝下去的那些酒，都是因為你做產品的時候沒有流過那些汗。

我們周圍大部分做的不錯的公司，其實都是“產品60分，銷售90分”，但他們自己認為是“產品90分，營銷60分”。這種歸因偏差，這種認知偏差，就會出現兩個比較嚴重的戰略導向問題。

第一個問題是：自以為弱。不少企業家都問過我一個問題：潤總，我們的產品是行業里最好的，可惜還是有不少用戶不能理解。我覺得我們銷售做得太弱，您看我們怎么才能利用互聯網，讓大家都知道我們的產品是最好的？

聽到這樣的問題，我通常會說，你多找一些陌生的用戶，親自給他們講講你的產品。如果講得滿頭大汗，大部分人都還是沒感覺，那你一定要明白，其實你的產品是真的不夠好。相反，產品不足夠好，你的企業還做得挺成功，這說明另一個問題：你的銷售團隊太強大了，這也能賣得很好，好到最后讓你居然都誤以為自己的產品是真的好。

我們很多公司的銷售能力真是很強的。他們無所不用其極，用盡一切辦法，培養出了一支擁有“把梳子賣給和尚”的能力的團隊，并以此為傲。我們確實應該以此為傲，但不要因此誤以為是梳子好。

第二個問題是：自以為強。也有企業家朋友會問我：潤總，我們今年做了巨大研發投入，把產品從90分，做到了120分，但是市場收效并不大。我們現在很困惑，是不是也許用戶并不需要那么好的產品？

這時候，我會很有興趣地和他一起了解他的產品，他的同行的產品，市場上最好的產品。很快大家就明白，其實這家公司的產品過去只有60分，他現在做到了65分。但是他以為他過去的產品有90分，現在做到了120分。這就像每個喜歡曬娃的人，都認為自己的娃是全世界最可愛的，至少是之一。但是我們知道，這世界上一定有50%的娃的可愛程度，都不到平均水平。只是這么傷人的話，以前沒有人對他說過而已。

從60分到65分的市場反響，和從90分到120分的市場反響，那是佘山和珠峰的差異。 

不偏不倚的自我認知，是如此的重要。在產品、營銷、渠道這三件事情上，你把一件做到極致，就可以獲得巨大的成就。但怕就怕，做好了A，你卻以為是B。因為歸因錯誤，認知錯誤，導致戰略導向錯誤。

所以，你到底是想喝酒，還是想流汗？